Man vergisst leicht, dass das globale Geschäftsumfeld vor COVID-19 bestenfalls heikel war. Unternehmen standen vor schwierigen Fragen zum Umgang mit dem Klimawandel und technologischen Umwälzungen. Auch der demografische Wandel, die politische Polarisierung und die Höherqualifizierung von Arbeitnehmern waren hartnäckige Anliegen. Handelsbarrieren, Einwanderungsregeln und teilweise willkürliche Regulierungen lasteten auf der Tagesordnung. Die Komplexität dieser Probleme bedeutete, dass viele Führungskräfte eher von diesen Problemen gelähmt waren, als etwas dagegen zu unternehmen.
Als die Coronavirus-Pandemie ausbrach, reagierten Unternehmen, die auf frühere Krisen nur langsam reagiert hatten, dringend und in Echtzeit auf die existenziellen Bedrohungen durch die Krankheit. Wie halten Sie den Geschäftsbetrieb aufrecht, wenn alle – Mitarbeiter und Kunden – auf Distanz sind? Wie versenden Sie Produkte in die ganze Welt, wenn die Häfen geschlossen oder eingeschränkt sind? Wie bewahrt man den Sinn einer Organisation? Angetrieben von Adrenalin haben Unternehmen ihre traditionellen Modelle und Prozesse verwüstet, und zwar innerhalb von Tagen statt Wochen, Monaten oder Jahren. Sie trafen mutige Entscheidungen mit begrenzten Daten, die schnell ausgeführt und spontan angepasst wurden.
Bei einer großen US-Versicherungsgesellschaft, sagte uns der CEO, begannen die Fahrer nach Erstattungen für die Autoversicherung zu schreien, weil sie ihre Fahrzeuge nicht so oft, wenn überhaupt, benutzten. In vier Tagen – in einer beispiellosen Geschwindigkeit – traf das Führungsteam die Entscheidung, Rabatte anzubieten, teilte die Neuigkeiten mit und hatte die Schecks bereit zum Ausgeben. Ausgehend vom Digitalisierungsansatz vor COVID, bei dem es oft um schrittweise technologische Änderungen an bestehenden Geschäftsprozessen ging, haben viele Führungskräfte schnell grundlegende Veränderungen vorgenommen, die es ihnen ermöglichten, Kunden auf neue Weise zu erreichen – ein Beispiel ist die schnelle Einführung von Disney+.
Jetzt, da wir beginnen können, das Licht am Ende des Tunnels zu sehen – Massenimpfungen und eine Wiederaufnahme vieler Aktivitäten in einigen Teilen der Welt –, werden Unternehmen tatsächlich vor ihrer größten Prüfung stehen, einer, die Auswirkungen auf Jahrzehnte haben wird: Können sie vermeiden? zu ihren schlechten Angewohnheiten vor COVID zurückkehren? Können sie grundlegende Änderungsentscheidungen in einem beschleunigten Zeitrahmen treffen?
Sind sie in der Lage, die agilen und präzise ausgeführten Managementprozesse, die sie eingeführt haben, als ihr Überleben gefährdet war, auf eine Umgebung nach dem Virus anzuwenden? Die bereits bestehenden Bedrohungen haben, wenn überhaupt, an Stärke zugenommen. Und es wird nicht möglich sein, sie zu erfüllen, indem man sich auf den energiegeladenen Ansturm stützt, der so viel Innovation und organisatorischen Mut beflügelt hat. Das Äquivalent zu langen Nächten zu ziehen, ist keine nachhaltige Art zu wirtschaften.
So wie es für Unternehmen selbstzerstörerisch wäre, zu ihren schlechten Gewohnheiten vor COVID zurückzukehren, sollten sie auch erkennen, dass Betriebsnormen der Pandemie sie nicht weiterführen können. Um die Dringlichkeit aufrechtzuerhalten, ohne Organisationen zu sehr zu belasten, ist es wichtig, einige dieser schnellen Entscheidungselemente beizubehalten.
Identifizieren und konzentrieren Sie sich auf die großen Themen, die für Ihr Unternehmen am wichtigsten sind. Da COVID offensichtlich ein existenzielles Thema war, wurde es sofort von allen angesprochen. Wenn sich die Entscheidungsfindung verlangsamt, liegt dies oft an konkurrierenden Prioritäten, die sicherstellen, dass kein einzelnes Problem effektiv genug angegangen wird.
Binden Sie viele Personen ein, insbesondere relevante Experten in der Organisation und im Ökosystem des Unternehmens sowie Personen, die von der Entscheidung am stärksten betroffen sein werden, und treffen Sie dann schnelle Entscheidungen und führen Sie sie schnell aus. Wenn Sie inklusiv sind, wird die Verantwortung verteilt. Noch wichtiger ist, dass die Menschen in Ihrem Umfeld wissen, worum es geht, und schnell Antworten finden – und Sie können das verborgene Potenzial der Mitarbeiter Ihres Unternehmens entdecken.
Überdenken Sie kritische Entscheidungen oft, überprüfen Sie Leistungsmetriken und beheben Sie Aspekte Ihres Plans, die die Erwartungen nicht erfüllen. Identifizieren Sie Einschränkungen, die die Strategie behindern, und konzentrieren Sie sich darauf, sie zu verringern oder zu beseitigen. In der Pandemie war die offensichtliche Einschränkung die Notwendigkeit, die Menschen zu schützen, auch wenn das Geschäft weiterlief. Innerhalb weniger Tage war praktisch jedes Unternehmen in der Lage, Fernarbeitstaktiken zu entwickeln, die beide Ziele erreichten. Kann diese Klarheit aufrechterhalten werden?
Denken Sie an unvorhergesehene Folgen Ihrer Entscheidungen – insbesondere für die Gesellschaft insgesamt und das Umfeld, in dem Sie tätig sind – und bereiten Sie sich darauf vor, diese zu mildern. Während COVID haben einige Unternehmen, darunter einige Fleischverpacker, die Arbeitssicherheit ignoriert, um ihre Gewinne aufrechtzuerhalten. Diese Wahl kam zurück, um ihnen zu schaden, in Form von Bußgeldern und Ansehen. In der Post-Virus-Landschaft müssen Unternehmen die Auswirkungen berücksichtigen, die ihre Strategien und Operationen unter anderem auf Themen wie Klimawandel, Einkommensunterschiede und technologische Eingriffe in das Leben der Menschen haben. Sie müssen sich schnell bewegen, ohne Dinge zu beschädigen.
Beteiligen Sie sich an parallelen Prozessen. Nachdem Sie die geschäftlichen Notwendigkeiten identifiziert haben, die Sie angehen müssen, entwickeln Sie gleichzeitig Antworten auf alle. Das scheinbare sDer Erfolg bei der Herstellung eines COVID-Impfstoffs in Rekordzeit ist größtenteils darauf zurückzuführen, dass die Herstellung und der Vertrieb bereits vor der Zulassung des Medikaments aufgebaut wurden, obwohl Forscher an vielen Standorten an der Wissenschaft arbeiteten.
Kümmere dich um Menschen und passe dich ihren Arbeitspräferenzen an. Verstehen Sie, dass Einzelpersonen mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten arbeiten und dass ihre produktivste Einstellung variieren kann. Manche arbeiten lieber alleine; andere in Gruppen. Seien Sie flexibel und geben Sie Ihren wertvollsten Mitarbeitern die Freiheit, ihren eigenen Arbeitsstil innerhalb der Einschränkungen des Unternehmens zu wählen. Eine Organisation verzeichnete einen Anstieg der Mitarbeiterzufriedenheit von 80 % auf 99 %, eine praktisch unerhörte Zahl, da die Umstände der einzelnen Mitarbeiter bei der Erfüllung der Arbeitsanforderungen berücksichtigt wurden. Die Aura-Forschung zeigt, dass viele Arbeitgeber in ähnlicher Weise bestrebt sind, Remote-Mitarbeitern das zu geben, was sie brauchen, um produktiver zu sein.
Tempo verwalten. Die besten Firmen arbeiteten während der Pandemie wie große Athleten, die mit Belastungsintervallen trainieren, denen Ruhephasen folgen. Es waren intensive Anstrengungen erforderlich, um die Reihe von Herausforderungen anzugehen, die COVID mit sich bringt. Die erfolgreichsten Firmen nahmen sich Zeit, um Ressourcen zu mobilisieren, bevor die nächste Herausforderung kam, und forderten manchmal sogar persönliche Pausen.
Wenn wir diese absichtlichen Ansätze in Betracht ziehen und uns bemühen, die Dringlichkeit aufrechtzuerhalten, große Probleme anzugehen, gibt es einen letzten Faktor zu berücksichtigen: Wir können uns auf die Möglichkeiten stützen, Hoffnung zu schaffen.
Die Pandemie bleibt ein schreckliches, oft überwältigendes und unfassbares Ereignis. Diejenigen, die sich mit Themen befassten, konzentrierten ihre Energien am besten auf Dinge, die Menschen kontrollieren konnten, und schufen ein Gefühl von Zweck und Möglichkeit. Sie führten mit Empathie und zeigten die Bereitschaft zuzuhören. Dabei entwickelten sie nicht einfach neue Modelle der Impfkunde oder neue Arbeitsweisen – sie halfen den Menschen, eine Brücke in eine bessere Zukunft zu bauen.
Transparenz bekam letztes Jahr eine ganz neue Bedeutung, als COVID-19 den Globus erfasste. Anfang 2020 wäre es in weiten Teilen der Welt undenkbar gewesen, dass sich Einzelpersonen für geografische Standortdienste entscheiden würden, die jederzeit ihren Aufenthaltsort mitteilen. Doch Ende des Jahres warnten Popup-Benachrichtigungen in Smartphone-Apps Menschen, wenn sie jemandem nahe standen, der positiv auf das Coronavirus getestet wurde.
Jetzt erstreckt sich das Gebot der Transparenz von Einzelpersonen bis hin zu Institutionen, wobei der Druck auf Unternehmen steigt, sich gegenüber Interessengruppen wie Investoren, Lieferanten, Regierungen, Kunden und Mitarbeitern zu öffnen. Die Pandemie hat die Vernetzung globaler Akteure unterstrichen, zugrunde liegende wirtschaftliche und soziale Ungleichheiten verschärft und offengelegt und scharfe Fragen darüber aufgeworfen, wie wir mit dem Klimawandel – der nächsten globalen Krise – umgehen werden. Der Privatsektor muss dringend auf diese globalen Bedrohungen reagieren und den Anlegern zeigen, dass er Widerstandsfähigkeit gegen zukünftige Schocks aufbauen kann, und der Gesellschaft insgesamt, dass er sich einer langfristigen, nachhaltigen Wertschöpfung und einer CO2-neutralen Wirtschaft verschrieben hat.
All dies erfordert mehr und bessere Informationen – nicht nur, um die Transparenz zu verbessern, sondern um Veränderungen voranzutreiben. Durch die Verbesserung der Qualität der verfügbaren Informationen stärken Unternehmen ihre Interessengruppen, einschließlich Investoren; Letztere werden Unternehmen belohnen, die etwas für die Gesellschaft leisten und Umwelt-, Sozial- und Governance-Risiken (ESG) managen, und sie können Druck auf Organisationen ausüben, die dies nicht tun.
Das Einzige, was wir derzeit mit hoher Sicherheit über ein Unternehmen wissen können, ist seine aktuelle finanzielle Performance. Das reicht bei weitem nicht aus, um die Erwartungen der Stakeholder heute zu erfüllen, geschweige denn in der Zukunft.
Veränderungsdruck
Investoren suchen bereits nach besseren Informationen. Ganze 88 % der institutionellen Anleger geben an, dass ihr Unternehmen ESG-Indikatoren überwacht, um Investitionsentscheidungen zu treffen. Diese Nachfrage wird noch intensiver, wenn die Bedeutung robuster ESG-Informationen wächst. Die Aura-Analyse legt nahe, dass der in ESG-Investmentfonds in Europa investierte Gesamtbetrag in den nächsten fünf Jahren mit einer durchschnittlichen jährlichen Rate von über 25 % wachsen könnte. Wenn Unternehmen Zugang zu tiefen Kapitalmärkten erhalten möchten, ist eine solide ESG-Berichterstattung zunehmend eine Eintrittsvoraussetzung.
Gleichzeitig kommen von einem breiten Spektrum von Interessengruppen Vorschläge für eine umfassendere Offenlegung von Informationen, die über die traditionellen Finanzzahlen hinausgehen. Im vergangenen Jahr hat die Europäische Kommission mit der Überarbeitung ihrer Richtlinie über nichtfinanzielle Informationen begonnen, die International Organization of Securities Commissions (IOSCO) hat ihre Absicht dargelegt, die Harmonisierung von Nachhaltigkeitsstandards zu beschleunigen, und die US-Börsenaufsichtsbehörde Securities and Exchange Commission (SEC) hat seine Regeln geändert, um die Offenlegung des Humankapitals zu verbessern. Verbraucher, Arbeitnehmer und NGOs möchten zunehmend verstehen, welche Auswirkungen Unternehmen auf die Gesellschaft haben, und erwarten, Informationen zu finden, denen sie vertrauen können.
Dieser Druck nach mehr Transparenz kommt zusammensie bei der Suche nach gemeinsamen, objektiven und durchsetzbaren Standards für nichtfinanzielle Informationen, ein Prozess, der sich noch in einem frühen Stadium befindet. Im Moment gibt es unzählige Maßstäbe für die Berichterstattung von CO2-Fußabdruck bis hin zu Geschlechtervielfalt, alle mit unterschiedlichen Ambitionen. Zumindest ist es für Benutzer schwierig, verschiedene Frameworks aufeinander abzubilden, um aussagekräftige Vergleiche anzustellen, und für Unternehmen ist es schwierig zu wissen, welche Standards am einflussreichsten sind. Es wird einige Zeit dauern, bis es im Finanzbereich einen allgemein vereinbarten Stil der nichtfinanziellen Berichterstattung gibt, der mit GAAP vergleichbar ist – aber wir bewegen uns in diese Richtung.
Es gibt auch erhebliche Fortschritte beim Aufbau von Vertrauen in Offenlegungen durch Zusicherung. Stakeholder erwarten, dass Finanzinformationen geprüft werden. Derselbe Bedarf besteht für ebenso wichtige nichtfinanzielle Informationen.
Wo konzentrieren
Die Richtung der Reise ist klar, aber es gibt viel Unsicherheit über den genauen Weg und das Tempo des Wandels. Hier sind fünf Themen, die CEOs und Führungsteams berücksichtigen sollten, wenn sie über eine transparentere Zukunft nachdenken.
Engagieren Sie das Brett. Der wachsende Druck von Investoren und einer breiteren Gruppe von Interessengruppen macht Transparenz zu einem Thema auf Vorstandsebene. Die Berichterstattung darüber, wie Sie nachhaltigen Wert schaffen, ist keine PR-Übung; Es ist von entscheidender Bedeutung, das Vertrauen von Investoren, Aufsichtsbehörden, Mitarbeitern und Kunden zu wahren. Dabei geht es zum Teil darum, sicherzustellen, dass die Daten korrekt sind, aber es geht auch darum, sicherzustellen, dass sie zur Verbesserung der Leistung verwendet werden. Vertrauen entsteht, wenn Stakeholder davon überzeugt sind, dass Sie sich ernsthaft für die Schaffung nachhaltiger Werte einsetzen – sowohl finanziell als auch nicht finanziell.
Kennen Sie Ihre Strategie. Was Stakeholder fordern, ist Transparenz darüber, was zählt – nicht Transparenz über jeden Winkel und Winkel Ihres Unternehmens. Das bedeutet, dass jede Organisation ihren eigenen Berichtsansatz hat, der wahrscheinlich eine umfassende Basislinie (wie die kürzlich vom Weltwirtschaftsforum/International Business Council vorgeschlagene) und maßgeschneiderte Kennzahlen in Bezug auf Ihre Branche und bestimmte Unternehmen und Interessengruppen umfasst. In einer überladenen Berichtsumgebung ist es wichtig sicherzustellen, dass Sie die richtigen Standards für die Berichterstattung auswählen. Metriken und Offenlegungen müssen für die Stakeholder von Bedeutung sein – in Bezug auf wesentliche Probleme – und herausfordernd genug sein, um Compliance sinnvoll zu machen.
Denken Sie an Systeme, nicht nur an Standards. Unabhängig davon, welche Standards der Markt letztendlich wählt, stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen in der Lage ist, nichtfinanzielle Daten effektiv zu sammeln und zu melden. Dies richtig zu tun, ist viel mehr als nur eine kommunikative Anstrengung, die dazu führt, dass das Team einen CSR-Bericht veröffentlicht. Es bedeutet, über die richtigen Daten, Kontrollen, Fähigkeiten und Sicherheit zu verfügen. Denken Sie in Systemen, nicht in Metriken – eine vertrauenswürdige Zahl ist nur die Spitze eines Eisbergs, aber der Eisberg ist erforderlich, um ihn in der Schwebe zu halten.
Wenden Sie die gleiche Strenge an, die Sie auch bei Finanzdaten anwenden. Es ist bereits so, dass nicht-finanzielle Kennzahlen genauso wichtig sein können wie finanzielle – denken Sie daran, dass Kundenakquisitions- und Kundenbindungszahlen für Investoren in vielen Plattformunternehmen wichtiger sind als das EBITDA. Von diesen Unternehmen wird erwartet, dass sie solche Zahlen mit der gleichen Strenge melden wie ihre Finanzzahlen, und das ist der Ansatz, der für andere nichtfinanzielle Informationen erforderlich ist. Eine ganze Reihe von Maßnahmen gehört zur Gesundheit eines Unternehmens.
Gehen Sie digital. Transparenz wird ermöglicht, indem Daten in flexiblen digitalen Formaten bereitgestellt werden, die von Dritten verarbeitet und genutzt werden können. Wir befinden uns auf dem Weg von statischen PDFs auf Unternehmenswebsites zu ansprechenden Formaten, sowohl für Daten als auch für das Geschichtenerzählen. Verbraucher nutzen bereits Aggregations-Apps, um Unternehmen beim Einkaufen zu verstehen – in Zukunft werden solche Apps nicht nur Bewertungen zusammenführen, sondern auch objektive Informationen aus digitalen Quellen. Unternehmen, die es nicht liefern können, werden wirtschaftlich darunter leiden. Dasselbe gilt für den B2B-Bereich, wo Ratingagenturen und andere immer mehr Daten in ihre Algorithmen einfließen lassen werden.
Die Revolution der nichtfinanziellen Berichterstattung kommt schnell und 2021 wird entscheidend sein. Unternehmen, die nicht vorbereitet sind, werden keinen Zugang zu Kapital haben, Werte opfern, ihren Ruf schädigen und am Ende möglicherweise mit dem Gesetz in Konflikt geraten. Transparenzführer hingegen werden Vertrauen zwischen allen Beteiligten aufbauen, sich differenzieren, die Effektivität der Kapitalmärkte verbessern und der Gesellschaft helfen, voranzukommen.
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